چرا دولت‌ها نمی‌توانند پروژه‌های عمومی را به خوبی پیاده‌سازی کنند

0
49
بخش عمومی
بخش عمومی

پژوهش‌ها از سرتاسر دنیا الگوی خطاهای پیوسته‌ای در سیاست‌های بخش عمومی و پیاده‌سازی پروژه‌ها را نشان می‌دهد. با این همه، هنوز هم پیاده‌سازی‌های خود را بر اساس منطق تعصب و خطادار پیش می‌بریم. شاید زمان آن فرا رسیده که معماری خطاها و روش‌های چیره شدن بر آن‌ها را درک کنیم.

انتشارات اخیر از استرالیا، کانادا، انگلستان و ایالات متحده پیام‌های متحدی را به گوش ما می‌رسانند. اشتباهات بزرگ دولت، در راستای ریستارت‌های بسیار زیاد در خدمات بهداشت ملی انگلستان است. گزارش «یادگیری از خطاها» با جزئیات کامل خطاهای پروژه در استرالیا را نشان می‌دهد. در ایالت متحده، «مجموعه‌ای از خطاها: چرا دولت خطا می‌کند، و چطور جلوی آن را بگیریم» نیز بر همین اساس نوشته شده است. به هنگام بررسی تمام این پژوهش‌ها و بررسی‌ها، چند موضوع مشترک در همه‌ی آن‌ها دیده می‌شود.

مهم‌تر از همه، در بخش عمومی، اعلان با موفقیت برابر در نظر گرفته می‌شود. تفکری که در آن بریدن روبان کافی است. نتیجه‌ی این نوع تفکر این است که اکثر پروژه‌ها ابتدا توجه بسیاری را از سوی سیاست‌مداران و  سازمانها دریافت می‌کنند، اما این توجه‌ها با شروع کارهای واقعیِ کسل کننده و با جزئیات از بین می‌رود و بعد از آن، مسئله، بحران بروز می‌کند.

 

پژوهش‌ها از سرتاسر دنیا الگوی خطاهای پیوسته‌ای در سیاست‌های بخش عمومی و پیاده‌سازی پروژه‌ها نشان می‌دهد. با این همه، هنوزهم پیاده‌سازی‌های خود را بر اساس منطق تعصب و خطادار پیش می‌بریم.

شاید زمان آن فرا رسیده که معماری خطاها و روش‌های چیره شدن بر آن‌ها را درک کنیم.

انتشارات اخیر از استرالیا، کانادا، انگلستان و ایالات متحده پیام‌های متحدی را به گوش ما می‌رسانند. اشتباهات بزرگ دولت، در راستای ریستارت‌های بسیار زیاد در خدمات بهداشت ملی انگلستان است. گزارش «یادگیری از خطاها» با جزئیات کامل خطاها پروژه در استرالیا را نشان می‌دهد. در ایالت متحده، «مجموعه‌ای از خطاها: چرا دولت خطا می‌کند، و چطور جلوی آن را بگیریم» نیز بر همین اساس نوشته شده است. در کانادا، گزارش‌های اخیر حسابرس کل در مورد سیستم پرداخت فونیکس، مبنای مشترکی برای خطای پیاده‌سازی را به گوش ما می‌رساند. به ندرت دیده می‌شود که حسابرس از عبارت «غیر قابل درک» استفاده کند. به هنگام بررسی تمام این پژوهش‌ها و بررسی‌ها، چند موضوع مشترک در همه‌ی آن‌ها دیده می‌شود.

مهم‌تر از همه، در بخش عمومی، اعلان با موفقیت برابر در نظر گرفته می‌شود. تفکری که در آن بریدن روبان کافی است.

نتیجه‌ی این نوع تفکر این است که اکثر پروژه‌ها ابتدا توجه بسیاری را از سوی سیاست‌مداران و اداره‌ها دریافت می‌کنند، اما این توجه‌ها با شروع کارهای واقعیِ کسل کننده و با جزئیات از بین می‌رود و بعد از آن، مسئله، بحران و یا یک موضوع پر زرق و برق بیرون می‌آید.

در بسیاری از حالات، یک گسل فرهنگی در طراحی پروژه وجود دارد که باعث می‌شود اخبار بد به افرادی که در مرتبه‌ی بالای دستوری قرار دارند نرسد، و مسائلی که اغلب علائم هشدار هستند را به حداقل می‌رساند به صورت عمدی مسائل عملیاتی را کم‌اهمیت جلوه می‌دهد.

چیزی که می‌توان اسم آن را «ذهنیت تحویل و تحول» نامید، اغلب بین طراحان پروژه و افرادی رخ می‌دهد که باید پروژه را پیاده‌سازی و اجرا کنند. در بهترین حالت می‌توان گفت: ما طراحی می‌کنیم، شما یه کاریش بکنید.

عنصر بعدی این است که وقتی مشکلی پیش می‌آید، افرادی که در مورد مسائل صحبت می‌کنند مرخص شده‌اند، و یا به سادگی مجازات شده‌اند. این باعث تفکر گروهیِ فریبنده می‌شود، خطا برای به چالش کشیدن فرضیه‌ها و پیشروی، حتی با اینکه علائم خطر کاملاً در معرض دید هستند.

طراحان سیاست و افرادی که باید پروژه‌های دولتی و یا زیرساخت‌ها را پیاده‌سازی کنند، اغلب به تعصب خوش‌بینی محکوم هستند («مگر چه اشتباهی می‌توانست رخ دهد؟»)، وقتی که در واقع باید به انتهای یک هدف نگاه کنند. آن‌ها باید به عقب بنگرند تا نه تنها اشتباهات ممکن را ببینند، بلکه نحوه‌ی اجرای کل فرآیند را نیز شناسایی کنند.

به جای آن، آن‌ها تنها بر روی ابتدای راه تمرکز می‌کنند – اعلان، مراحل اولیه.

به هنگام بررسیِ خطاهای پروژه‌ی دولت، کلمه‌ی پیچیدگی را زیاد می‌شنویم. در واقع، اکثر مسائل بررسی شده در پژوهش‌های مذکور به پیچیدگیِ در حال افزایش پیاده‌سازی‌های شکست‌خورده اشاره دارند که فراتر از امکانات IT و امکان مسیردهیِ و شناسایی پیچیدگی‌هاست.

اما این پیچیدگی باعث می‌شود خطرات ناکارآمدیِ بخش‌های کوچک پروژه‌ی دولت افزایش یافته و کل سیستم متوقف شود.

همه چیز لغزنده می‌شود

همه مشغول و حواس پرت می‌شوند. اگر سیاست مسئله‌ی روز آن هفته باشد، و هفته‌ی بعد چیز دیگری معروف شود، دیگر این پروژه توجه، واکنش و سازگاریِ لازم در برابر چالش‌های اجتناب ناپذیر را نخواهد داشت. همه چیز لغزنده می‌شود.

سپس دولت‌مردان شروع به تهییج می‌کنند. در سطح اداری و در سطح سیاسی، این موضوع ثابتی در پروژه‌های شکست‌خورده‌ی دولت برای پاسخ ضعیف به بحران‌ها به هنگام ظهورشان است.

قهرمانان سیاسی قضیه را فراموش می‌کنند، و افراد مابعد آن‌ها باید در مورد مقدار انرژی صرف شده بر روی پروژه‌ی فرد دیگر تصمیم‌گیری کنند. همچنین، تحولات سریع مدیران ارشد در دولت اغلب باعث می‌شود افرادی با نیت خیر به مسائل اورژانسی پاسخگو باشند که تجربه‌ی بسیار کمی در رابطه با آن دارند.

یک عنصر جالب در تمام این پژوهش‌ها تأیید این است که تعصب‌های فکری نقشی مهم در ارزیابی ریسک‌های پیاده‌سازیِ سیاست دارد، که اغلب در برابر کوهی از گواه‌های متناقض دیده می‌شود.

تعصب‌های فکری معمولاً عقایدی را تأیید می‌کنند که از قبل داریم. تعصب اطلاعات جدید را بلوکه می‌کند. درست است برای تفسیر سریع رخدادها به تعصب نیاز داریم، اما تعصب اغلب باعث می‌شود اطلاعات جدید فیلتر و تقلیل یابند. تجربه بزرگ‌ترین دارایی و بزرگ‌ترین مسئولیت در این فرآیند است.

در نهایت می‌توان گفت که خطاهای پیاده‌سازیِ بزرگ معمولاً بر اساس فرهنگ متمرکز بر پرهیز از سرزنش و کنار آمدن است. اکنون اطلاعات کافی برای پرهیز از خطا داریم، که بر اساس گواه‌های مستحکمی هستند که می‌گویند چطور سیاست، پیاده سازی و پروژه‌های بزرگمان را بهتر بسازیم.

می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟

منبع: theconversation